Học Được Gì Từ Những Tên Cướp Ngân Hàng

Có một sự khác biệt không nhỏ giữa con người. Có những người luôn miệng nói tươi cười. Có người thì suốt ngày u sầu ủ rũ. Khi tôi còn học giáo lý ở nhà thờ, tới nay tôi còn nhớ mãi, đó là tấm hình mà bình thường quay lên là một khuôn mặt méo thể hiện sự khổ sở, không được vui; Nếu ta xoay ngược tấm hình thì cũng với bức hình đó sẽ là một khuôn mặt cười rạng rỡ... rất vui tươi.

Học Được Gì Từ Những Tên Cướp Ngân Hàng

By: Alius on: October 05, 2016

ABC về quản lý (Phần 10 - Quyết định trên cơ sở nhất trí)

Đã là quyết định thì không có quyết định nào dễ dàng, dù chỉ là một chọn lựa thông thường, nhỏ nhặt. Quyết định trên cơ sở nhất trì là một phương pháp đưa ra các quyết định sao cho quyết định đó phải được xây dựng trên cơ sở đồng tâm nhất trí của các thành viên trong tổ chức.

ABC về quản lý (Phần 10 - Quyết định trên cơ sở nhất trí)

By: Alius on: October 03, 2016

ABC về quản lý (Phần 9 - Quản lý đội ngũ chiến thắng)

Bất kỳ ai cũng rất vui khi công lao của họ được thừa nhận. Đối với nhân viên trong công ty thì điều đó càng đúng. Không ai hoàn hảo song mỗi người đều có mặt mạnh của riêng mình. Ai cũng có ưu điểm và khuyết điểm.

ABC về quản lý (Phần 9 - Quản lý đội ngũ chiến thắng)

By: Alius on: September 29, 2016

ABC về quản lý (Phần 8 - Công khai sự thật của công ty)

Một trong những điều khó xử và khó nói nhất đó là sự minh bạch. Minh bạch đã khó, minh bạch trong chuyện tiền bạc và các "bí mật" lại càng khó hơn.

ABC về quản lý (Phần 8 - Công khai sự thật của công ty)

By: Alius on: September 28, 2016

ABC về quản lý (Phần 7 - Quản lý con đập)

Giống như việc xây đập để khống chế dòng chảy của một con sông - vừa chống lũ lụt vừa bảo đảm cung cấp nước liên tục trong mùa khô hạn. Quản lý cũng áp dụng một số phương thức để thích nghi được trong những thời điểm khó khăn.

ABC về quản lý (Phần 7 - Quản lý con đập)

By: Alius on: September 28, 2016

ABC về quản lý (Phần 6 - Sự phẫn nộ)

Khi tôi 18 tuổi, tôi ra Bình Dương làm cho một lò gốm. Có một đồng nghiệp lớn tuổi hơn tôi đã ăn cắp vài món hàng tại xưởng. Ông chủ biết, trách mắng anh ta nhưng không sa thải vì xưởng đang cần một người thợ lanh lợi như anh ta.

Song tôi không thể tha thứ cho hành động ấy và, để phản đối, tôi quyết định rời khỏi xưởng.

- Tôi xin nghỉ việc, thưa ông, tôi nói với ông chủ, và chìa ra lá đơn xin thôi việc.
- Vì lẽ gì mày xin nghỉ?
- Thì... tôi không muốn cùng làm việc với một đồng nghiệp trộm cắp như anh gì gì đó. Ông đã quyết định giữ anh ta lại, song tôi không thể thuận theo quyết định đó của ông được.

Ông chủ tôi phân vân, vì ông vừa muốn tạo cho người thanh niên đó một cơ hội nhưng cũng không vì thế mà mất tôi. Cuối cùng, ông đành phải đuổi anh kia.

Về sau, khi đã trải qua nhiều công việc, khởi sự một việc kinh doanh, tôi mới bắt đầu hiểu ra tại sao ông chủ tôi khi ấy không muốn làm gì khác hơn là chỉ trách mắng người làm đó vì thiếu đạo đức. Lúc đó, nếu ở địa vị của ông ta, có lẽ chính tôi cũng sẽ làm như vậy. Tha thứ cho anh ta là hành động tốt nhất vì tương lai của anh ta và cả xưởng.

Tuy nhiên, tầm suy nghĩ sâu xa đó vượt quá sự hiểu biết của đứa bé mới rời ghế nhà trường như tôi, chỉ khăng khăng muốn thấy công lý được thực hiện ở cái xưởng cũng chả to gì. Tôi không có ý muốn hại anh chàng đó. Tôi chỉ đơn giản nghĩ rằng, phạm tội thì phải bị trừng phạt, như thế mới có lợi cho Công ty. Theo nghĩa đó, thái độ phẫn nộ của tôi là một "ứng xử thường tình".

Nhưng sau sự cố đó, tinh thần công nhân của xưởng được đổi mới rõ rệt. Bầu không khí chung bỗng chuyển biến tốt hơn, doanh thu tăng. Kinh nghiệm đó đã dạy tôi một bài học:

"Dẫu ở chức vụ rất thấp, ta vẫn cải tiến được môi trường để nó tốt hơn, nếu ta xác định đúng đắn việc ta làm và có quyết tâm hành động, dù phải trả giá bằng lợi ích riêng."

 Bài học rút ra

Vì quan tâm đến sự hài hòa trong tập thể mà người Việt nói riêng và người Á Đông thường khoan dung đối với những lỗi lầm của nhân viên, trừ trường hợp danh tiếng của tập thể bị ảnh hưởng. 

Chúng ta cũng thường tránh chỉ trích mặt đối mặt vì e ngại xúc phạm hay tổn thương. Ngay khi bất bình với ai chúng ta cũng không công khai nói toạc ra. Chúng ta cẩn trọng lựa chọn cách biểu đạt ý kiến phản bác một cách ý tứ. Ngôn ngữ người Việt giàu tính hình tượng và hàm xúc hơn là tính minh bạch.

Thế nhưng cung cách đó làm cho cách giải quyết những tranh chấp trong quan hệ tế nhị giữa người và người thường không rõ ràng, dù trong một công ty hay một cộng đồng. Điều đó thường thấy ở mối quan hệ bạn bè, họ hàng và người thân trong vấn đề vay mượn, tiền bạc.

Trong công ty, tìm được một "người quản lý BIẾT NỔI GIẬN" khi cần thiết hình như ngày mỗi khó hơn. Một nhà quản lý dễ tính thì không thể là nhà quản lý giỏi được. Đối với người lãnh đạo, đức tính rộng lượng và thông cảm là rất quan trọng song "biết phẫn nộ" lại là một phẩm chất cốt yếu. Một người lãnh đạo sẽ thực thi quyền lãnh đạo mạnh mẽ nếu nhân viên nghĩ về ông như sau:

"Ông ta là một người hiền lành và dễ thương, song khi ông ta nổi giận thì thật đáng sợ".

Nói cách khác, nhà quản lý quá nhu nhược ngay cả với những lỗi lầm nhỏ nhặt, thì không thể là nhà lãnh đạo hiệu quả được.

Thủ tướng Konrak Adenauer (Tây Đức) có lần nói với Tổng thống Eisenhower(Mỹ) rằng: 

"Con người chỉ hiểu được cuộc đời vào độ tuổi bảy mươi, song dù già hay trẻ, con người không nên quên cách biết nổi giận."

 Tôi tin rằng điều mà chính khách Tây Đức muốn nói không phải là sự tức giận xuất phát từ động cơ cá nhân mà là lòng công phẫn. Một lãnh tụ cần có quan điểm dứt khoát về các chuẩn mực phổ biến.

Thế nên, dù bạn là một công nhân, một nhân viên công sở hay là nhà quản lý thì cũng nên học đức tính biết nổi giận, và cách thể hiện sự tức giận trước mỗi bất công. Muốn vậy, chúng ta phải xem xét lại truyền thống đạo đức của dân tộc và phán đoán đúng sai theo những giá trị phổ biến.

Xem tiếp Phần 7 - Quản lý con đập

ABC về quản lý (Phần 6 - Sự phẫn nộ)

By: Alius on: September 25, 2016

ABC về quản lý (Phần 5 - Các yếu tố của PRICE)

1. Xác định 

Là yếu tố đầu tiên trong hệ thống PRICE.

Xác định là quá trình vạch ra cho mọi người các phạm vi hoạt động chủ yếu bằng những hạn định có thể thấy được, đo được. Nó cũng được xem như quá trình đặt ra Mục tiêu.

Đó là sự thiết lập các phạm vi mà nhà quản lý sẽ đo lường: đo bằng cách nào, số lượng, chất lượng, chi phí (trong hoặc ngoài ngân quỹ) hoặc tính hợp thời....

2. Ghi chép

Một khi đã xác định xong vấn đề phải thực hiện, tức Mục tiêu, người quản lý mong muốn có thể đo lường sự thực hiện hiện thời và theo dõi tiến triển của nhân viên.

Đó là việc thu thập số liệu hiện thời xem người ta đi làm chậm giờ ra sao, sản phẩm chất lượng xấu hay bị trả loại đến mức nào và các vấn đề khác. Ghi chép là những số liệu thực chứ không phải những số liệu dựa trên sự ước chừng.

Sẽ có người thắc mắc rằng: "Nếu các ông không thể đo được sự thực hiện công việc của tôi thì sao?"

Vậy chúng ta hãy thử bỏ vị trí của anh ta và thử xem chúng ta có mất mát gì không? Lúc đó ta sẽ thấy rằng họ đột nhiên quan tâm tới mức nào việc tìm ra cách thức để nhận biết mục tiêu về cách đo lường thực hiện công việc của họ.

Để đơn giản dễ hiểu, có một ví dụ thế này:

Khi một anh A được thuê về phụ trách bộ phận Quản lý bán hàng, người quản lý trước đó nói với anh A rằng:
"Ở đây khâu tiếp xúc bằng điện thoại có vấn đề. Nhân viên bán hàng không bao giờ hẹn gặp khách mua qua điện thoại. Họ nghĩ rằng họ cần phải ở ngoài đường suốt ngày. Khi họ tới được chỗ của khách hàng thì thường là ông ta đi vắng cả sáng hoặc quá bận không thể dừng việc mà ra tiếp. Họ phải chờ gặp khách mua, thế là họ kết thúc công việc bằng cách giết thời gian ở các quán cafe. Nếu họ hẹn gặp trước qua điện thoại thì họ chỉ tốn một nửa thời gian mà làm được gấp đôi công việc."
Anh A hỏi:
- Tại sao ông biết là việc tiếp xúc qua điện thoại có vấn đề?
- Đúng là tôi cảm thấy tất cả các vấn đề đều bắt nguồn từ đây. Người quản lý kia trả lời:
- Ở công ty này, e điều đó luôn luôn là một vấn đề. Rồi anh A lại hỏi:
- Ông có đếm không? Có cách nào để nói chính xác số lần người bán hàng gọi điện thoại cho khách?
Anh quản lý chợt trầm ngâm, rồi đột nhiên trả lời:
- Được. Tôi có thể kiểm tra sổ nhật ký gọi điện của họ. Mỗi người bán hàng đã được yêu cầu giữ sổ nhật ký gọi điện thoại hằng ngày ở bên cạnh máy điện thoại của họ. Khi tôi kiểm tra sổ, tôi nhận thấy việc hẹn gặp qua điện thoại đã không phải là vấn đề quan trọng đối với từng người. Thật ra chỉ có ba người bán hàng đã tỏ ra chểnh mảng với việc gọi điện thoại.

Bằng việc ghi chép hoặc đo lường sự thực hiện đó, người quản lý muốn biết chắc vấn đề ấy là có thật chứ không phải là cảm tính.

Tuy vậy, việc ghi chép và đo lường cũng cần được thông báo với những người chịu trách nhiệm (hoặc có tác động tới) lĩnh vực ấy và có thể ảnh hưởng đến sự thực hiện trong lĩnh vực ấy. Đó có thể nhân viên trực tiếp quản lý hoặc có thể ngay cả với nhân viên cấp bậc thấp nhất.

Lúc nắm được thông tin rồi thì sao? Lại áp dụng phương thức cũ "Để mặc - Khiển trách" chăng?

Thường thì sẽ là như vậy. Nhưng điều đáng nói ở đây là có nhiều cách tốt hơn là áp dụng 2 kiểu đó. Vấn đề ở chỗ, liệu đó có phải là thời điểm "bỏ mặc - khiển trách" thích hợp không? Và rằng việc nhà quản lý thu thập các dữ liệu chỉ để chỉ ra cái sai, là bằng chứng buộc tôi trong công tác quản lý thôi sao? Hay chúng được đưa ra để làm công cụ huấn luyện hoặc phương pháp phản hồi mà không cần phán xử. "Thông tin phản hồi là bữa điểm tâm sáng của các nhà vô địch"

3. Lôi cuốn mọi người

Liệu nhà quản lý có thể lôi cuốn một người nào đó ngoài việc chỉ đưa cho người ta biết các thông tin phản hồi về kết quả công việc?

Hãy kéo anh ta vào việc xác định các nhân tố thúc đẩy. Đó là câu trả lời. Đó là quyết định của những điều cần thỏa thuận với nhau trước khi nhân viên có thể cải thiện sự thực hiện công việc của mình tiến tới mức mong muốn. Nói cách khác, nhà quản lý cần thỏa thuận với nhân viên cách thức kiểm soát và đánh giá như thế nào và phần thưởng mà khi nhân viên đó cải thiện được tình hình công việc.

Sẽ không phương pháp quản lý nào thực hiện được nếu không chia sẻ với nhân viên. Làm khác đi thì họ sẽ nghĩ người quản lý cố tình muốn lôi kéo họ. Chia sẻ việc đặt mục tiêu dẫn đến sự cam kết lớn hơn từ phía nhân viên, và đảm bảo vạch được mục tiêu thực hiện cho lĩnh vực thực hiện.

Mục tiêu hiện thực là gì?

Là mục tiêu tương đối khó nhưng không phải không đạt được. Mục tiêu ấy là chấp nhận được với nhà quản lý, có thể hoàn thành đối với các nhân viên. Thông thường trong trường hợp này, chúng ta thường cần đưa ra những con số và thời hạn cụ thể.

Mục tiêu thì bao gồm: Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu ngắn hạn chính là những bước đi đầu tiên. Khi nhà quản lý đang lập một chương trình hoàn thiện công việc cho một ai đó, cần nhớ là không nên đặt mục tiêu cuối cùng như là mục tiêu cần đạt tới trước khi nhân viên có được cảm giác hoàn thành nhiệm vụ và xứng đáng được khen ngợi; nếu làm khác, có thể phải chờ muôn thuở.

Đến đây, chúng ta có thể nhớ đến câu nói này: "Thành ROME không phải được xây trong một ngày". Suy ra, cái mà nhà quản lý muốn làm là bám theo sự tiến triển của công việc từ mức hiện tại tới mức mong muốn.

Bằng cách lôi cuốn mọi người vào huấn luyện, một khi mọi người đã rõ được yêu cầu làm gì thì việc huấn luyện sẽ chủ yếu là quan sát sự thực hiện của họ và đưa cho họ các thông tin phản hồi và kết quả công việc. Tất nhiên, tất cả quá trình đó được vạch ra bằng thỏa thuận trước với các nhân viên. Rằng khi nào và bằng cách nào người quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Chính cách cùng với nhân viên thiết kế nên hệ thống thông tin phản hồi mà người quản lý sẽ sử dụng, người quản lý đã làm tăng cơ may cho nhân viên thắng lợi, tức là họ thực hiện được các mục tiêu của mình.

4. Huấn luyện để thực hiện

Quan sát hành vi và đưa ra ý kiến phản hồi đối với kết quả công việc cả khen thưởng lẫn khiển trách. Đó là việc làm khi ta khởi đầu bước C, tức là Huấn huyện trong PRICE.

Một quy tắc cơ bản về sự phản hồi ý kiến là phải kịp thời và rõ ràng. Nếu dòng dữ liệu mập mờ và chậm trễ thì nó không thể là công cụ huấn luyện có hiệu quả.

Khi nhân viên làm việc tốt hơn thì ta muốn dần dần trao cho họ ngày càng nhiều trách nhiệm tự theo dõi sự tự thực hiện của mình. Có thể một ngày nào đó, người nhân viên nào đó sẽ gõ cửa, bước vào phòng và nói với người quản lý thế này:

" Tôi biết rõ những điều mình cần. Nếu Anh hoàn toàn bỏ mặc tôi một mình tôi sẽ cảm thấy bị bỏ rơi. Nhưng tôi không muốn ngày nào Anh cũng đến chỗ tôi làm việc. Điều đó làm tôi bị căng thẳng. Tháng sau, Anh hay cho phép tôi hàng ngày tự theo dõi và liệt kê dữ liệu theo yêu cầu và hàng tuấn vào thứ 7 Anh đến gặp tôi để kiểm tra. Nếu trong tuần, có gì cần Anh giúp đỡ, tôi sẽ đến gặp Anh".

Người quản lý chỉ muốn giám sát nhân viên chặt chẽ, nếu họ thấy cần phải như vậy. Khi họ có thể tự mình giám sát công việc của mình được thì người quản lý có thể rời xa. Trong huấn luyện, khi nhân viên đến dần từ mức thực hiện hiện tại đến mức mong muốn, người ta muốn vạch ra ngày càng ít các cuộc hẹn gặp chỉ để phản hồi.

ĐỐI VỚI ĐA SỐ, NGƯỜI TA ĐẠT TỚI SỰ THỰC HIỆN TỐT LÀ CẢ MỘT HÀNH TRÌNH CHỨ KHÔNG CHỈ LÀ CÁI ĐÍCH ĐI TỚI

5. Đánh giá sự tiến triển

Rất nhiều nhà quản lý chỉ vạch ra đích phải đến(Mục tiêu) rồi ngồi lùi ra và đợi nhân viên đạt tới. Hệ thống PRICE lợi ích ở chỗ nó giả thiết rằng bước Huấn luyện là cả một tiến trình quản lý cuộc hành trình đó.

Đến đây thì ta thấy "Đánh giá" và "Huấn luyện" luôn đi kèm bên nhau. Trong thực tế,
 mỗi lần nhà quản lý đưa đến cho ai đó sự phản hồi là người quản lý đó đã đánh giá. Nhà quản lý làm như vậy vì muốn liên tục xác định được sự thực hiện trong phạm vi đã vạch ra tiến triển ra sao. Người quản lý có đạt được kết quả mong muốn không? Nếu không thì tại sao?

Câu hỏi đặt ra là: "Nếu đánh giá và huấn luyện luôn đi liền với nhau, thì sao phải tách biệt chúng trong hệ thống PRICE?

Bởi vì hiện nay phần lớn các tổ chức đều có các kỳ họp chính thức để xem xét sự thực hiện công việc. Các kỳ họp được tổ chức hàng tháng, hàng quý, nửa năm hay cả năm một lần. Hệ thống PRICE khuyên mọi người nên vẽ đồ thị và theo dõi sự thực hiện trong các lĩnh vực mục tiêu, được xác định qua 6 tuần mà không có phiên họp đánh giá chính thức, trừ trường hợp đối với một người luôn luôn thành công.

Thế thì thảo luận gì trong các cuộc họp đó?

"Khen ngợi và khiển trách cần phải đưa ra càng sát với sự thực hiện bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Không nên tiết kiệm lời khen chê. Tất cả những gì người quản lý và nhân viên là xem xét lại những gì đã nói trong quá trình huấn luyện. Vấn đề chủ yếu trong các buổi họp đánh giá là phải quyết định xem mọi người còn muốn giữ phạm vi thực hiện hay cho rằng cần phải đưa ra phạm vi thực hiện khác phù hợp hơn. Giữ phạm vi có nghĩa là nhân viên thực hiện đã ổn đinh, hoặc đã hoàn thành và có thể tự đưa ra những phản hồi. Nếu sự thực hiện vẫn chưa tới mức mong muốn thì lại khởi đầu quá trình lại.

Xem tiếp Phần 6 - Sự phẫn nộ

ABC về quản lý (Phần 5 - Các yếu tố của PRICE)

By: Alius on: September 22, 2016

ABC về quản lý (Phần 4 - Hệ Thống PRICE)

"Đừng làm chỉ để mà làm, thà ngồi chơi còn hơn".

Câu này hàm ý chỉ tầm quan trọng của việc đặt Mục tiêu. Đó là phương pháp để tránh khỏi "cái bẫy của sự năng động".

Hệ thống PRICE là gì?

Hệ thống PRICE chính là những cái cơ bản để đưa nhà quản lý vào hành động để làm biến đổi từng ngày hiệu quả về sự thỏa mãn với việc làm của mọi người.

Hệ thống PRICE bao gồm:

1. P = Pinpoint (XÁC ĐỊNH): Xác định phạm vi thực hiện cần quan tâm

2. R = Record (GHI CHÉP): Đo lường sự thực hiện hiện tại bằng đồ thị.

3. I = Involve (LÔI CUỐN): Thỏa thuận về các mục tiêu thực hiện và các Chiến lược huấn luyện, đánh giá.

4. C = Coach (HUẤN LUYỆN): Quan sát sự thực hiện và xử lý hậu quả.

5. E = Evaluate (ĐÁNH GIÁ): Theo dõi tiến triển công việc và xác định các chiến lược trong tương lai.

Bạn có thể sử dụng hệ thống PRICE để thành công trong các lĩnh vực.  Áp dụng PRICE để giảm cân. Áp dụng cho dàn đồng ca hay các hoạt động ở trường. Nếu bạn có thể lôi cuốn được gia đình mình, bạn có thể biến những quyết định đầu năm mới thành hiện thực thay vì lời hứa với bản thân và người khác mà không thực hiện được.

PRICE cho chúng ta một cách khác để nắm vững những phương pháp quản lý và đưa phương pháp này vào hoạt động một cách có tổ chức. Nó là bí quyết chỉ bởi vì mọi người hành động như chưa bao giờ họ biết đến chúng.

PRICE chính là chìa khóa cho sự thực hiện của chúng ta.

Nói một cách dễ hiểu hơn...

Khi nhà quản lý muốn tăng hiệu suất là anh ta đã xác định vấn đề đó là P(Pinpont = Xác định)
Khi anh ta dựng đồ thị từ số liệu máy tính, anh ta đã tới bước R(Record = Ghi chép)
Và khi anh ta bắt đầu chỉ cho công nhân xem hiệu suất của họ lúc đầu, anh ta đã lôi cuốn họ vào cuộc, dù có đôi chút chuyên quyền. Đó là I(Involve = Lôi cuốn)
Bằng cách quyết định chỉ bàn bạc với những người có hiệu suất từ 85% trở lên, anh ta đã bắt đầu xử lý các hậu quả và làm huấn luyện. Đó là C(Consequences, Coach = Hậu quả, Huấn luyện)
Quyết định đã được đưa ra trong một phiên họp đánh giá theo kiểu mà anh ta muốn E (Evaluate = Đánh giá).

Trong quá trình thực hiện, nhà quản lý luon cố gắng phát hiện xem đã đạt được kết quả mong muốn chưa. Nếu đạt, các nhân viên được ghi nhận và khen thưởng. Nếu chưa, họ sẽ được định hướng lại hoặc bị khiển trách. Vấn đề là ở động cơ thúc đẩy.

Sự thực hiện có thể bị phá hỏng tại bất kỳ bước nào trong hệ thống PRICE. Vì có thể ta xác định một phạm vi không phù hợp. Cũng có thể là việc ghi chép số liệu không có hiệu quả. Trong bước lôi cuốn nhân viên ta có thể đã thỏa thuận mục tiêu quá thấp hoặc quá cao, sự phản hồi của ta có thể được chăng hay chớ, hoặc mức độ xử lý hậu quả không đủ để thúc đẩy.

Như vậy, nhà quản lý chính là người chịu trách nhiệm quan trọng trong việc đảm bảo để nhân viên thực hiện tốt công việc. Công việc của người quản lý, ngoài quản lý, không phải chỉ ngồi quay lưng lại khoanh tay, nhìn ngó nghiêm khắc và đánh giá. Phải xắn tay áo lên, chịu trách nhiệm trước mọi người và trước những gì họ cần để thực hiện tốt công việc.

Đó là một quá trình luôn phải mở mắt nhìn và lắng tai nghe. Vì PRICE là một quá trình liên tục, luôn phải quay trở lại bước xác định và bắt đầu lại cả quá trình.

Xem tiếp Phần 5 - Các yếu tố của PRICE

ABC về quản lý (Phần 4 - Hệ Thống PRICE)

By: Alius on: September 21, 2016

ABC về quản lý (Phần 3 - Khiển trách có hiệu quả)

Rất nhiều nhà quản lý không những không kết thúc sự khiển trách bằng lời khen mà còn bắn phá nhiều phát súng chia lìa. Chẳng hạn như: "Nếu như anh cho rằng anh được tăng lương/thăng chức thì anh đã có một suy nghĩ lạ đấy".

Chuyện gì xảy ra khi người quản lý ấy đi khỏi? Người ta sẽ nghĩ và nói về cách cư xử của người quản lý đối với người bị khiển trách hay về việc anh kia đã làm sai?.

Những người chứng kiến sẽ truyền tai nhau về sự đáng sợ đến thế nào của người quản lý.

Vậy nếu kết thúc lời khiển trách bằng một lời khen thì sao?

Gỉa dụ người quản lý thay vì nói như trên, ông ta nói :"Anh làm tốt đấy. Nhưng hành vi của anh không thế!". Lúc đấy, sau khi ông đi khỏi, anh ta sẽ ngẫm nghĩ xem mình đã làm điều gì sai. Nhưng nếu anh ta còn cố phàn nàn với đồng nghiệp của mình thì chắc họ sẽ ngăn anh ta lại, kiểu như: "Sao anh bị kích động thế nhỉ?" Ông ta nói anh là một trong những người làm việc tốt nhất của ông ta đấy thôi. "Ông ta chỉ không muốn anh mắc lại sai lầm ấy nữa thôi".

Khi người quản lý kết thúc khiển trách bằng một lời khen thì người ta sẽ nghĩ về hành vi của mình chứ không phải về cách cư xử của người quản lý.

Quy tắc của sự khiển trách là nhà quản lý chỉ có 30 giây để suy nghĩ về việc làm sai của ai đó. Khi nào nó xong thì là xong, không nên mãi cứ cằn nhằn với người đó về một việc làm sai.

Điều đó thường xảy ra trong các gia đình, khi con cái họ làm sai hay phạm lỗi. Bắt được con đi chơi thì hết mẹ rồi đến bố mắng. Dường như mắng con chưa đã, tối lên giường hai vợ chồng còn hậm hực cằn nhằn nhau. Tức quá lại chạy qua mắng con tiếp. Sáng hôm sau vẫn chưa nguôi, kêu con lại nói tiếp... đại loại thế. Thảo nào các bạn trẻ thường khó chịu và "tỏ thái độ"; đôi khi hờn dỗi buông một câu "bố mẹ lại lên lớp", lại "thuyết giảng đạo lý" đấy à!...

Đừng bao giờ làm cho người đối diện hiểu rằng việc khiển trách là một cuộc tranh luận. Hãy làm cho người ấy hiểu rằng: "Tôi đang nói với anh những cảm nghĩ của tôi về việc anh làm sai. Nếu sau đây anh muốn thì cũng sẽ tranh luận với anh. Nhưng ngay lúc này đây, không phải tôi muốn tranh cái, mà chỉ nói với anh điều tôi nghĩ.".

Đến đây, chắc bạn cũng tự hỏi: "Nếu ta chấp nhận nguyên tắc khen một người nào đó khi chấm dứt khiển trách thì tại sao lại không bắt đầu khiển trách bằng một lời khen?". Kiểu như là vỗ vai khích lệ - đá nhẹ, rồi lại vỗ vai khích lệ.

Học được cách tách biệt giữa khen và chê là rất quan trọng. Nếu ta bắt đầu khiển trách bằng một lời khen thì ta sẽ làm mất tác dụng của lời khen ấy.

Vì rằng lúc ta đến gặp một người đúng là để khen ngợi, anh ta sẽ chẳng nghe lời khen đó của ta, anh ta quan tâm đến việc tiếp theo lời khen của ta là gì, tức là chờ điều gì chẳng lành sẽ tiếp theo lời khen.

Như vậy, bằng cách khen và chê theo đúng trật tự người quản lý có thể làm cho các nhân viên của mình nghe rõ cả hai thứ. Các hình phạt thích đáng như giáng chức, thuyên chuyển công tác hay kiểu hình phạt gì khác khi đó thực sự cũng không cần thiết lắm.  Tuy nhiên, đó là kinh nghiệm chẳng dễ chịu gì cho lắm.

Đón xem phần 4 - Hệ thống PRICE

ABC về quản lý (Phần 3 - Khiển trách có hiệu quả)

By: Alius on: September 20, 2016

Văn hóa khinh bỉ

Câu này bạn nghe có quen quen không? Hàng ngày bạn đọc báo, chắc cũng biết qua và tác giả của câu nói ấy chính là "Đồng chí Đinh Thế Huynh".

Thoạt đầu khi tôi nghe thấy cái gọi là "văn hóa khinh bỉ", tôi ngạc nhiên lắm. Đọc một vòng các báo, càng đọc lại càng thấy buồn cười.

Khinh bỉ là gì?

Khinh = Coi rẻ, chẳng coi ra gì, xem nhẹ.
Bỉ = Bỉ ổi, xấu xa.

Khinh + Bỉ = Xấu xa => Có thể nói, trong các tính từ để miệt thị, khinh miệt thì Khinh bỉ là từ mắng chửi, coi rẻ nặng nề nhất, "chạm đáy" của cảm xúc con người trước hành vi, thái độ và con người đáng khinh.

Mà đã là điều xấu xa đến tột độ của xã hội thì có gì mà tốn công phí sức để xây dựng cái gọi là "Văn hóa khinh bỉ". Thật là một lời nói tấu hài "hại não".

Nếu khinh bỉ cũng cần phải có văn hóa thì không biết cái gì gọi là "thiếu văn hóa". Một hành vi miệt thị, coi khinh kẻ khác cũng được xây dựng thành "nếp, thành văn hóa" thì tôi không biết cái "văn hóa" từ nay tôi phải định nghĩa thế nào.

Càng khó tin hơn là những lời ấy xuất phát điểm từ một lãnh đạo cấp cao của đất nước. Nói như vậy, hóa ra con dân đất nước này thiếu văn hóa và ngu học đến mức nào.

"Ăn ở thế nào" thì người ta mới "khinh", tệ hơn là "khinh" còn "bỉ".

Dân tộc nào cũng vậy. Không có mấy loại người con dân người ta "khinh bỉ".

1. Là phản quốc
2. Tham ô, tham nhũng
3. Hại nước hại dân, 

Thường thì phạm nhân được bêu rếu giữa đường cho người dân mặc sức "khinh bỉ" thể hiện bằng việc chọi rau, chọi trứng, ném đá... có thể nói là cái gì có thể dùng để ném thì không thương tiếc mà thóa mạ, khinh bỉ cùng sự căm phẫn tột độ. Những việc đó có được coi là văn hóa khinh bỉ không nhỉ?

Văn hóa là những điều tốt đẹp, tốn công phí sức, thời gian và tiền bạc để xây dựng với mục đich tốt đẹp là xây dựng nếp sống và cách hành xử văn minh. Chả ai lại đi xây dựng cái xúc cảm khinh rẻ tột độ ấy thành văn hóa. Chả lẽ người ta thích khinh bỉ, coi rẻ người khác lắm hay sao mà cần cái gọi là văn hóa.

Là một nhà lãnh đạo mà lại phát động như vậy há chẳng phải, một là coi khinh con dân, hai là để dân người ta chê cười sao? Chỉ đạo các bộ ngành mà còn hơn cả chuyện phiếm trên bàn nhậu.

Văn hóa khinh bỉ

By: Alius on: September 18, 2016